Der direkte Weg in die Verbitterung

Häufig erlebe ich Manager, die stolz berichten, wie anspruchsvoll und wichtig ihr Job ist und dass sie dieser dann auch wochentags regelmäßig 10 -12 Stunden fordert und nicht nur das, nein auch für das Wochenende werden Arbeitsunterlagen mit nach Hause genommen und durchgearbeitet. Implizit bedeutet das „ohne mich läuft der Laden nicht“. Diese Einstellung zur Arbeit ist m.E. schon kritisch, zeigt sie doch, dass sich diese Menschen überwiegend durch ihre Arbeit definieren und dort ihre Bestätigung und Befriedigung finden. Solange alles gut läuft, sich die berufliche Karriere entsprechend positiv entwickelt und die Familie — sofern vorhanden — mitspielt bzw. unterstützt, kann dieses Lebensmodell gut funktionieren.

Sobald dieses Modell allerdings durch eine wirtschaftliche Krise (s. Corona), eine Umstrukturierung, eine neue Führungskraft mit anderen Vorstellungen oder durch eigenes Zutun aus der Balance gerät, ist gerade dieser Personenkreis akut gefährdet.

Das über die bisher erfolgreiche Arbeit definierte Selbstbild bekommt Risse und das Selbstwertgefühl leidet innerhalb kürzester Zeit massiv. Zumal diese Veränderungen häufig plötzlich und unerwartet eintreten und die Betroffenen in einen Schockzustand versetzen können. Der Halt geht verloren und der Weg in die Verbitterung ist vorgezeichnet.

Vor allem Leistungsträger, die über Jahre und Jahrzehnte sehr erfolgreich und entsprechend angesehen waren und ohne eigenes Verschulden von heute auf morgen nicht mehr gebraucht werden oder sich in eine Aufgabe mit weniger Verantwortung abgeschoben fühlen, sind besonders gefährdet. Damit konfrontiert, dass ihr bisheriger Beitrag und damit sie als Person nicht mehr erwünscht sind, sehen sie sich einer empathielosen Organisation gegenüber, die bis gerade eben noch eine Art Familie war und sich dann subjektiv gegen einen wendet.

Das löst einen Schock, ein Gefühl der Ohnmacht und tiefer Kränkung aus. Wut, Unverständnis und Realitätsverweigerung sind die Folge. Hat ein Mensch in solch einer Situation kein gefestigtes privates Umfeld, das ihn auffängt, kann er schnell in eine depressive Phase abgleiten und ohne Hilfestellung langfristig verbittern.

Frust: Wie kann ich vorbeugen ?

Erfolg haben heißt, einmal mehr aufstehen, als man hingefallen ist. (Winston Churchill)

Da jeder Mensch unterschiedlich in seiner Persönlichkeitsstruktur, seiner Motivation und seinen Werten ist, gilt es für jeden einzelnen eine passende Strategie und ein bewusstes Lebensmodell zu entwickeln, das auch in beruflichen Krisensituationen trägt und stützt.

Entscheidend ist dabei das private Umfeld aus Familie und Freunden, das auf keinen Fall vernachlässigt werden darf und immer „gepflegt“ werden muss. Das heißt aber auch, dass hierfür entsprechend Zeit und Aufmerksamkeit reserviert sein muss. Menschen mit einer gesunden Work-Life-Balance achten dabei genau auf diese Beziehungen und haben damit einen anderen Focus und Lebensinhalt. Sie können damit viel besser mit beruflichen Krisen umgehen, da sie im privaten Umfeld ein soziales Beziehungsnetz haben, das sie auffängt und bei der Krisenbewältigung mit Rat und Tat zur Seite steht.

Auch ist es nie zu spät, sich ein solches Beziehungsnetz (neu) aufzubauen oder dieses zu verstärken.

Die Unterstützung durch einen professionellen Coach oder Mentor kann bei der Bewertung bzw. Bewältigung der aktuellen Situation und der Entwicklung von Zukunftsperspektiven ebenfalls eine wertvolle Hilfe sein.

Dies gilt vor allem dann, wenn die Unterstützung aus dem privaten Umfeld nicht ausreicht und/oder die Erfahrung im Umgang mit der bestehenden beruflichen Problematik fehlt.

Grundsätzlich aber gilt: Je mehr man sich mental und sozial unabhängig vom eigenen Arbeitgeber, dessen Umfeld und dem eigenen Job macht, desto leichter und schneller lassen sich negative Einflüsse aus dem beruflichen Kreis bewältigen.

Was tun, um die innere Unabhängigkeit zu bewahren ?

Die Freiheit des Menschen liegt nicht darin, dass er tun kann, was er will, sondern, dass er nicht tun muss, was er nicht will.

(Jean Jacques Rousseau)

Der Mensch ist bekanntlich empfänglich für Lob, Anerkennung und Wertschätzung. Erfolgreiche Führungskräfte erfahren diese Wertschätzung gerade in Großunternehmen aufgrund ihrer Machtstellung und den damit verbundenen Privilegien und Insignien (Titel, Bürogröße, Anzahl Mitarbeiter, Gehalt, etc.) fast schon zwangsläufig und vergessen dabei leicht, dass genau diese Wertschätzung eben nur innerhalb ihres Unternehmens gilt.

Das ist ein künstlich geschaffenes Ökosystem, das sich jederzeit ändern und einen abstoßen kann. Das merkt man alleine schon daran, dass man, wenn man sein Bürogebäude verlässt, plötzlich nur noch einer unter vielen ohne Macht und Position ist und auch entsprechend behandelt wird.

Deshalb ist es wichtig, sich bewusst zu machen, dass Wirtschaftsunternehmen künstliche und letztendlich vor allem ökonomisch ausgerichtete Organismen sind, die nach den Gesetzen des Marktes agieren und im Ernstfall wenig bis keine Rücksicht auf die individuellen Bedürfnisse des Einzelnen nehmen.

Sich darüber im Klaren zu sein und damit in der Konsequenz seinen Selbstwert und Lebensinhalt nicht über die Arbeit und Stellung im Unternehmen zu definieren ist die eigentliche Herausforderung.

Über den Autor: Jürgen Martin berät als Senior Advisor der Homecoming Academy Unternehmen in Personalthemen und coacht Führungskräfte zur erfolgreichen Bewältigung komplexer Führungs- und Projektaufgaben.

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“Wenn man einen Menschen richtig beurteilen will, so frage man sich immer: ‘Möchtest du den zum Vorgesetzten haben?’”
Kurt Tucholsky

Welcher Organisationstyp profitiert am meisten von EES ?

Führungskräfte in Unternehmungen mit überschaubarer Größe und geringer Komplexität sollten in der Lage sein, die Stimmungen, Meinungen und evtl. vorhandene Probleme im regelmäßigen Austausch mit den Kollegen:innen aus dem Tagesgeschäft heraus zu erkennen, aufzugreifen und konstruktiv darauf zu reagieren. Für diese Organisationen bringt ein anonymisierter EES kaum Zusatznutzen und wirkt eher aufgesetzt und bürokratisch.

Das gleiche gilt allerdings auch für Organisationen, die über längere Zeit besonders schlecht geführt sind und deren Managementteams kein wirkliches Interesse an Veränderungen haben und deshalb beratungsresistent bleiben. Die Bereitschaft der Mitarbeitenden zur Mitwirkung wird sehr gering sein und die Ergebnisse schlecht und wenig aussagekräftig sein. Typischerweise werden die Mitarbeitenden dann auch noch selbst für die absehbar negative Bewertung der Managementleistung verantwortlich gemacht und Schuldige werden gesucht.

Damit bieten sich EES für die große Mehrzahl der Unternehmen, die nicht zu den beiden o.g. Kategorien gehören, als effizientes Personalführungs- und -steuerungsinstrument an. Da sich die Befragungsinhalte auf eine Vielzahl von Themenkomplexen, wie z.B.:

• Nachvollziehbarkeit der Unternehmensstrategie
• Einschätzung von Produkt- und Servicequalität
• Qualität und Akzeptanz des Topmanagement und aller nachfolgenden Führungsebenen bis hin zur direkten Führungskraft
• Qualität der Aus- und Weiterbildungsangebote
• Einschätzung zur Qualität der Teamarbeit und der eigenen Arbeitsbelastung (Work-Life-Balance)

beziehen, erhalten Mitarbeitenden wertvolle Einblicke über alle Unternehmensbereiche und Hierarchiestufen hinweg, das schafft Transparenz und Vertrauen.

Welcher Nutzen lässt sich aus den EES-Ergebnissen ziehen ?

“Wenn es überhaupt ein Rezept für den Erfolg gibt, besteht er darin, sich in die Lage anderer Menschen zu versetzen”
Arthur Schopenhauer

Das Management bekommt einen aktuellen Überblick über die Führungsqualität in allen Unternehmensbereichen und kritische Hotspots, in denen besonderer Handlungsbedarf besteht.

• Besonders positive Entwicklungen sollten analysiert und als Benchmark für das Gesamtunternehmen genutzt werden.
• Verbesserungsvorschläge auch und gerade im Kleinen sollten aufgegriffen, diskutiert und schnell umgesetzt werden
• Führungskräfte, in deren Verantwortungsbereich die EES-Ergebnisse deutlich negativ vom Durchschnitt abweichen, sollten bei der Ursachenanalyse und Diskussion der Ergebnisse und der notwendigen Schlussfolgerungen von erfahrenen Coaches beraten und unterstützt werden.

Win-Win-Situation für das gesamte Unternehmen

Alles entscheidend ist, dass insbesondere kritische Ergebnisse nicht einfach in der Schublade verschwinden und damit totgeschwiegen werden, sondern dass alle Ergebnisse und die Schlussfolgerungen transparent und über alle Ebenen hinweg konstruktiv diskutiert und konkrete Verbesserungen/ Maßnahmen daraus abgeleitet und umgesetzt werden. Das fördert den Zusammenhalt und schafft Glaubwürdigkeit und Vertrauen in die Zukunft.

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Aktuell steht die neue Planungsrunde an und Sie fragen sich: Was mache ich jetzt, um das kommende Jahr nicht nur zu überstehen, sondern auch erfolgreich zu gestalten und die in mich gesetzten Erwartungen zu erfüllen?

Fremdbestimmt sein – proaktiv Handeln – Dialog statt Monolog

Eine Grundvoraussetzung für souveränes und damit angstfreies Handeln ist das fachlich-inhaltliche Überblicken des eigenen Verantwortungsbereichs und damit die Ableitung der richtigen Schlussfolgerungen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie und deren Abbildung im jährlichen Planungsprozess.

Warten Sie nicht, bis Ihnen von „oben“ oder von den Corporate Centern einfach Vorgaben gemacht werden. Gehen Sie frühzeitig auf Andere zu und entwickeln Sie für Ihren Verantwortungsbereich relevante, anspruchsvolle und vor allem realistische Zielgrößen und die damit verbundenen Maßnahmen im Dialog mit Ihren Führungskräften und Teams.

“Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen” — (Konfuzius)

Suchen Sie auf dieser Basis dann aktiv das Gespräch mit den übrigen am Planungsprozess beteiligten Personen und Einheiten. Nutzen Sie hierbei vor allem auch informelle Kontakte und Kanäle, um frühzeitig Einwände oder andere Sichtweisen zu erkennen und diese, soweit sinnvoll, in die eigenen Überlegungen einbauen zu können.

Mit diesem Vorgehen sind Sie in der Rolle des Gestalters, der Impulse setzt und so weniger Gefahr läuft, durch unrealistische Erwartung anderer in die Defensive zu geraten.

Wird der Ergebnisdruck trotzdem zu hoch und Sie werden mit aus Ihrer Sicht unerfüllbaren Forderungen konfrontiert, müssen Sie den Konflikt von Beginn an auf Basis einer gut vorbereiteten, faktenbasierten Argumentationslinie ansprechen und lösen. Gelingt dies nicht, stehen Sie von Anfang an unter Stress und befinden sich wieder wie im Vorjahr in der Defensive.

Intelligente Nutzung der Unternehmensressourcen

Von keiner Führungskraft wird heute noch erwartet, dass sie alle Details beherrscht und alles besser weiß. Nutzen Sie deshalb gezielt das Knowhow aller zur Verfügung stehenden Fachstäbe und lassen Sie sich zuarbeiten. Treffen Sie sich regelmäßig (auch informell) mit Ihren Peers und tauschen Sie sich aus. Das erweitert den Horizont und erhöht die eigene Akzeptanz im Unternehmen.

Vor allem aber binden Sie gezielt Ihre Fach- und Führungskräfte systematisch in Ihre eigenen Überlegungen und Planungen mit ein. So bekommen Sie entscheidenden Input, häufig auch neue Ideen und erkennen frühzeitig Widerstände und potentielle Konflikte. Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden über das Tagesgeschäft hinaus und setzen sich konstruktiv und lösungsorientiert mit deren Anliegen auseinander. Damit steigern Sie die Mitarbeitermotivation massiv und können sicher sein, dass Ihre Mannschaft auch in schwierigen Phasen hinter Ihnen steht.

Dieser Schulterschluss ist entscheidend, um bereits in der Vorbereitung der Planungsgespräche sicher sein zu können, dass die Planungen auch realistisch und damit umsetzbar sind.

Gezielter Einsatz von Methoden und Tools

Nutzen Sie für die unterschiedlichen Phasen des Planungsprozesses ganz gezielt quantitative und qualitative Methoden und Tools, die Ihre Planung nachvollziehbar und überprüfbar machen. Je transparenter Sie diese aufbereiten und präsentieren, desto besser können Sie argumentieren.

Hier einige Beispiele, die sich in der Praxis bewährt haben:

• SWOT-Analyse
• Business Case-Konzept
• Projekt-Roadmap
• Balanced Scorecard

Frühwarnsysteme als Steuerungshilfen

Nach Abschluss der Planungsrunde schließt sich im Monats- und oder Quartalsrhythmus die Überprüfung der Planungsparameter bzw. KPIs an.

Entscheidend ist, dass Sie möglichst frühzeitig sich abzeichnende negative Planabweichungen erkennen, damit sie genügend Zeit zum Nachsteuern haben. Schaffen Sie aber auch eine angstfreie Kultur in Ihrem eigenen Verantwortungsbereich, damit auch Sie von anderen Beteiligten sofort auf Probleme und negative Entwicklungen aufmerksam gemacht werden und dann gemeinsam entscheiden können, wie am besten gegenzusteuern ist.

Idealerweise nutzen Sie hierzu regelmäßige Führungskräftemeetings, bei Projekten Steeringcommittee-Meetings oder bei Bedarf kurzfristig angesetzte Status-Updates.

Eine weitere wesentliche Hilfe sind informelle Kontakte zu den Entscheidern. Zeichnet sich eine wesentliche negative Planabweichung ab, warten Sie nicht bis zum nächsten offiziellen Meeting, sondern informieren den relevanten Personenkreis unmittelbar und persönlich. Sie werden überrascht sein, wie positiv es auf Vorstandsebene ankommt, wenn Probleme frühzeitig und aktiv kommuniziert werden. Geben Sie einen kompakten Überblick über die Problematik, mögliche Risiken und zeigen Sie potentielle Lösungswege auf. Gehen Sie in den Dialog und fragen auch nach Hilfestellung und Rat. Jeder Mensch fühlt sich wertgeschätzt wenn er danach gefragt wird, unabhängig von der Hierarchieebene.
Fazit

“If you fail to plan you plan to fail”

(Benjamin Franklin)

Gelingt es den Planungsprozess im eigenen Verantwortungsbereich nach den oben beschriebenen Empfehlungen zu organisieren, lassen sich destruktive und karriereschädliche Situationen und Auseinandersetzungen in Unternehmen weitestgehend vermeiden.

Voraussetzung hierfür ist allerdings das Vorhandensein einer grundsätzlich konstruktiven Unternehmenskultur, die auf Dialog und gegenseitige Wertschätzung basiert und mit Konflikten sachlich und offen umgeht.

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Der Beitrag Better decision making and less suffering — Planung und Steuerung ohne Stress und Fremdbestimmung souverän gestalten erschien zuerst auf Jürgen Martin.