Mitarbeitende kündigen – kein Job der Spaß macht.

Als Dienstleistungsunternehmen war schnell klar: Die quasi einzige Kostenschraube, die wir wirklich nachhaltig und schnell drehen können, ist die Entlassung und Freistellung von Mitarbeitenden. Nur so können wir in dieser schwierigen Situation unsere Firma und die verbliebenen Arbeitsplätze retten.

Doch ich will ehrlich sein: Für diesen Teil des Jobs war ich als Geschäftsführer eigentlich nicht angetreten. Ich wollte dem Unternehmen zu mehr Wachstum verhelfen und war nun in einer Situation, in der ich Mitarbeitende abbauen musste und genau das Gegenteil tun musste. Doch unser Mutterkonzern machte schnell klar – hier gibt es keine Option und ich war gezwungen die nötigen Schritte einleiten.

Die Luft oben ist oft dünn und man ist allein mit Entscheidungen

Die Entscheidung für den Personalabbau wurde zuerst mir als Geschäftsführer mitgeteilt und ich wurde damit beauftragt einen Personalabbauplan zu entwickeln. In diesem Moment ruhte die gesamte Last dieser Aufgabe allein auf meinen Schultern und wog schwer.

Es vergingen viele Nächte, in denen ich kaum schlafen konnte und meine Gedanken nur um das Thema Entlassung und Abfindung kreisten. Wertschätzung, ein fairer Umgang miteinander und eine offene Arbeitskultur waren und sind mir immer wichtig gewesen. Doch wie lässt sich dies mit Kündigung vereinbaren? Eine Frage, auf die ich lange keine Antwort wusste.

Die Last auf mehreren Schultern verteilen – mit Outplacement

Ab dem Zeitpunkt, als ich unsere Führungskräfte und den von uns engagierten Outplacement-Berater mit ins Boot holen konnte, machte vieles leichter.
Zum einen war ich nicht mehr der Geheimnisträger und konnte mein Team über die nächsten, nötigen Schritte einweihen.

Zudem wusste ich, dass ich mit dem Einbinden einer Outplacement-Beratung meinen Mitarbeitenden in dieser Situation helfend unter die Arme greifen konnte und ihnen den bestmöglichen Neustart gewährte.

Auch in der Kündigung fair spielen

Meine Werte nicht verkaufen müssen, obwohl ich Mitarbeitern kündigen muss – das fühlte sich nicht nur als Personalverantwortlicher, sondern auch als Mensch richtig und wichtig an.
Durch die Outplacementberatung konnte ich sicherstellen, dass jeder Mitarbeitende, egal welche Qualifikation oder Netzwerk er oder sie besaß sich eine echte, neue Perspektive erarbeiten konnte und dabei nicht allein war.
Dabei berät und handelte er als externer Berater ausschließlich im Interesse unserer Mitarbeitenden, was richtig und wichtig ist, damit es keinen Interessenskonflikt gibt.

Durch den gesamten Prozess der Kündigung, des Aufhebungsvertrages und der Suche nach einem neuen Job stand unser Outplacementberater unseren Mitarbeitenden als echter Partner an der Seite.
Durch seine langjährige Erfahrung, seine persönliche, verbindliche und offene Art und das wertschätzende Miteinander war es uns nicht nur möglich allen Mitarbeitenden die bestmögliche Ausgangslage auf dem Jobmarkt sicherzustellen, sondern diesen Prozess auch so erfolgreich und reibungslos, wie es solch eine Situation eben zu lässt zu gestalten.

Die nächsten Monate werden sicherlich für uns alle nicht einfach. Wirtschaftlich und in vielen Fällen damit auch privat. Sich in diesem Prozess Hilfe von einem Experten zu holen, war sowohl für mich, als auch unser Unternehmen die richtige Entscheidung, die ich sofort wieder so treffen würde.

Der Beitrag Mitarbeitende kündigen – gut, wenn man in dieser Phase nicht alleine ist erschien zuerst auf Jürgen Martin.

Der richtige Match aus Branchenkenntnis, Fachlichkeit, Persönlichkeit und Sympathie

Meine Outplacementberatung basiert auf einem individuelles Einzelcoaching und beruht auf einer absolut vertrauensvollen, partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit meinen Klienten und Klientinnen. Dabei ist besonders wichtig, dass die Erfahrungswelten der beiden Partner einen konstruktiven Austausch zu den zukünftigen Zielen und Vorstellungen des Klienten ermöglichen.

Was bedeutet das jetzt ganz praktisch? Ich berate Personen in ihrer beruflichen Neuorientierung, nur dann, wenn ich auf Basis eines Erstgesprächs persönlich und fachlich eine gemeinsame Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit erkenne. Wenn diese positive Einschätzung dann auf Gegenseitigkeit beruht, startet das Projekt „berufliche Neuorientierung“.

Outplacementberatung – ein Fallbeispiel

Im konkreten Fall hat mich der Aufsichtsrat eines internationalen Finanzkonzerns angesprochen, ob ich an der Beratung eines Senior Executives aus dem Operations-Bereich interessiert wäre, der sich aufgrund mehrerer Umstrukturierungen im Top-Management mit der neuen Unternehmensstrategie und -kultur nicht mehr identifizieren kann und das Unternehmen im gegenseitigen Einvernehmen verlassen möchte.

Nach dem ersten persönlichen Treffen war schnell klar, dass unsere Vorstellungen von Personalführung, Unternehmenskultur, beruflichen Erfahrungen und Zielen und wertschätzendem Arbeitsumfeld sehr eng beieinander liegen und eine Zusammenarbeit erfolgsversprechend sein müsste.

Der Outplacementprozess:
Der Weg ist das Ziel, die Schritte zum gemeinsamen Erfolg

• Positive Motivation und offen für Neues
  

  Die anstehende notwendige Trennung vom bisherigen Arbeitgeber löste zu Beginn negative Emotionen bei meinem Klienten aus, die wir gemeinsam aufgearbeitet haben. Wichtig war dabei die Konzentration auf die eigenen Stärken und Erfolge sowie die Akzeptanz der äußeren Umstände, die von meinem Klienten nicht beeinflussbar sind. Daraus haben wir dann positive Perspektiven entwickelt und konkrete nächste Schritte besprochen.

• Standortbestimmung und klares Zielbild
  

  Auf Basis einer objektiven Standortbestimmung habe ich mit meinem Klienten seine fachlichen und persönlichen Stärken, abgeleitet aus seinen bisherigen beruflichen Erfolgen, herausgearbeitet. Die Identifikation der dadurch in Frage kommenden Zielunternehmen und -funktionen ergab sich dann fast schon von alleine.

• Der entscheidende Schritt – Priorisierung, Netzwerkaktivierung und Ansprachestrategie
  

  Aus ca. 20 in Frage kommenden Zielfirmen haben wir dann gemeinsam eine Shortlist aus 5 Unternehmen ermittelt. Basis dieser Ermittlung sind folgende Kriterien:

  – Unternehmensprofil, -image und Wettbewerbsfähigkeit und Perspektive
  – Persönliche Kontakte auf C-Level
  – Standort
  – In Frage kommende konkrete Positionen

Jetzt heißt es für den Klienten und mich seinen Lebenslauf und das Motivationsschreiben ganz individuell auf die jeweilige Zielfirma auszurichten und einen persönlichen Kontakt zum Top-Management herzustellen. Dabei konnte mein Klient bei 4 von 5 dieser Firmen meine bereits bestehenden Netzwerkkontakte zu diesen Firmen nutzen – ein entscheidender Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen potentiellen Bewerbern.
Wir haben dann gemeinsam entschieden auf welche der Firmenkontakte er direkt zugeht und welche Firmen ich aufgrund meiner Kontakte persönlich anspreche.

Gut vorbereitet in die Interviews – Erfolgreich im Ergebnis

Natürlich besteht auch ein Teil meiner Arbeit in der Vorbereitung meines Klienten auf die anstehenden Vorstellungsgespräche, zu denen er dann von 3 Unternehmen eingeladen wurde. Dabei kommt mir meine langjährige Managementerfahrung und die Führung von unzähligen Einstellungsgesprächen zu gute.

Gerne simuliere ich unterschiedliche Gesprächssituationen mit den Klienten, um sie in diesen Trockenübungen bestmöglich hierauf vorzubereiten. Das Ergebnis konnte sich dann auch sehen lassen: Mein Klient konnte alle 3 Unternehmen von sich und seinen Fähigkeiten überzeugen und erhielt jeweils ein Angebot. Nun hatte er die Qual der Wahl und gemeinsam haben wir dann abgewogen, welches Angebot für ihn in seiner aktuellen Situation monetär und inhaltlich die beste und nachhaltigste Perspektive bietet.

Der krönende Abschluss – Coaching im Onboarding

Der krönende Abschluss einer erfolgreichen Outplacement-Beratung ist für mich dann immer das Coaching der Klienten im Onboarding in den ersten 100 Tagen im neuen Job.  Dann zeigt sich, dass die sorgfältige und systematische Arbeit mit den Klienten durch das erfolgreiche Onboarding abschließend bestätigt wird.

Am Ende haben wir es gemeinsam geschafft, aus einer schwierigen Situation gemeinsam einen Neustart zu schaffen.
Ein Gewinn für alle Seiten!

Der Beitrag So gelingt nachhaltiges, aktives Outplacement für Führungskräfte – Ein Fallbeispiel aus meiner Praxis erschien zuerst auf Jürgen Martin.

Der Beitrag Freistellung, Abfindung und jetzt? erschien zuerst auf Jürgen Martin.

Sie beschäftigen Sie gerade mit Ihrer beruflichen Zukunft ?
Dann sollten Sie sich meine 5 goldene Ratschläge für eine erfolgreiche Karriereplanung anschauen.
Viel Spass dabei! Ihr Jürgen Martin

It’s all about People – Meine Erfahrung für Ihren Erfolg

Kann ich meine Karriere langfristig planen? Diese Frage wird mir immer wieder gestellt. Meine Antwort lautet: Ja und Nein.
Jede einzelne Karriere verläuft einzigartig – mit ihren individuellen Höhen und Tiefen. Wie kann man dennoch seine Karriere erfolgreich planen? Hierzu habe ich Ihnen fünf goldene Ratschläge für Ihre Karriereplanung zusammengefasst.

5 goldene Ratschläge für eine erfolgreiche Karriereplanung

Der Beitrag 5 goldene Ratschläge für eine erfolgreiche Karriereplanung erschien zuerst auf Jürgen Martin.

Wie wir unsere Neugierde und Eigenmotivation am Arbeitsplatz wiederfinden können

Letzte Woche habe ich mit Jan Myszkowski darüber diskutiert, warum bei viele Menschen ein Teil dieser Neugierde und Eigenmotivation am Arbeitsplatz verloren geht.
Sie legen einen Teil ihrer Persönlichkeit ab, verwandeln sich und definieren sich beim Betreten des Bürogebäudes meist nur noch über ihre Rolle im Unternehmen.
Doch warum ist das so? Und was können wir dagagen tun? Was das bedeutet und wieviel Potential dadurch verloren geht, hat Jan Myszkowski in diesem Videoclip „The GATE“ eindrucksvoll auf den Punkt gebracht.

The Gate – das wichtigste Element eines jeden Unternehmens

Der Beitrag Wie wir unsere Neugierde und Eigenmotivation am Arbeitsplatz wiederfinden können erschien zuerst auf Jürgen Martin.

Der direkte Weg in die Verbitterung

Häufig erlebe ich Manager, die stolz berichten, wie anspruchsvoll und wichtig ihr Job ist und dass sie dieser dann auch wochentags regelmäßig 10 -12 Stunden fordert und nicht nur das, nein auch für das Wochenende werden Arbeitsunterlagen mit nach Hause genommen und durchgearbeitet. Implizit bedeutet das „ohne mich läuft der Laden nicht“. Diese Einstellung zur Arbeit ist m.E. schon kritisch, zeigt sie doch, dass sich diese Menschen überwiegend durch ihre Arbeit definieren und dort ihre Bestätigung und Befriedigung finden. Solange alles gut läuft, sich die berufliche Karriere entsprechend positiv entwickelt und die Familie — sofern vorhanden — mitspielt bzw. unterstützt, kann dieses Lebensmodell gut funktionieren.

Sobald dieses Modell allerdings durch eine wirtschaftliche Krise (s. Corona), eine Umstrukturierung, eine neue Führungskraft mit anderen Vorstellungen oder durch eigenes Zutun aus der Balance gerät, ist gerade dieser Personenkreis akut gefährdet.

Das über die bisher erfolgreiche Arbeit definierte Selbstbild bekommt Risse und das Selbstwertgefühl leidet innerhalb kürzester Zeit massiv. Zumal diese Veränderungen häufig plötzlich und unerwartet eintreten und die Betroffenen in einen Schockzustand versetzen können. Der Halt geht verloren und der Weg in die Verbitterung ist vorgezeichnet.

Vor allem Leistungsträger, die über Jahre und Jahrzehnte sehr erfolgreich und entsprechend angesehen waren und ohne eigenes Verschulden von heute auf morgen nicht mehr gebraucht werden oder sich in eine Aufgabe mit weniger Verantwortung abgeschoben fühlen, sind besonders gefährdet. Damit konfrontiert, dass ihr bisheriger Beitrag und damit sie als Person nicht mehr erwünscht sind, sehen sie sich einer empathielosen Organisation gegenüber, die bis gerade eben noch eine Art Familie war und sich dann subjektiv gegen einen wendet.

Das löst einen Schock, ein Gefühl der Ohnmacht und tiefer Kränkung aus. Wut, Unverständnis und Realitätsverweigerung sind die Folge. Hat ein Mensch in solch einer Situation kein gefestigtes privates Umfeld, das ihn auffängt, kann er schnell in eine depressive Phase abgleiten und ohne Hilfestellung langfristig verbittern.

Frust: Wie kann ich vorbeugen ?

Erfolg haben heißt, einmal mehr aufstehen, als man hingefallen ist. (Winston Churchill)

Da jeder Mensch unterschiedlich in seiner Persönlichkeitsstruktur, seiner Motivation und seinen Werten ist, gilt es für jeden einzelnen eine passende Strategie und ein bewusstes Lebensmodell zu entwickeln, das auch in beruflichen Krisensituationen trägt und stützt.

Entscheidend ist dabei das private Umfeld aus Familie und Freunden, das auf keinen Fall vernachlässigt werden darf und immer „gepflegt“ werden muss. Das heißt aber auch, dass hierfür entsprechend Zeit und Aufmerksamkeit reserviert sein muss. Menschen mit einer gesunden Work-Life-Balance achten dabei genau auf diese Beziehungen und haben damit einen anderen Focus und Lebensinhalt. Sie können damit viel besser mit beruflichen Krisen umgehen, da sie im privaten Umfeld ein soziales Beziehungsnetz haben, das sie auffängt und bei der Krisenbewältigung mit Rat und Tat zur Seite steht.

Auch ist es nie zu spät, sich ein solches Beziehungsnetz (neu) aufzubauen oder dieses zu verstärken.

Die Unterstützung durch einen professionellen Coach oder Mentor kann bei der Bewertung bzw. Bewältigung der aktuellen Situation und der Entwicklung von Zukunftsperspektiven ebenfalls eine wertvolle Hilfe sein.

Dies gilt vor allem dann, wenn die Unterstützung aus dem privaten Umfeld nicht ausreicht und/oder die Erfahrung im Umgang mit der bestehenden beruflichen Problematik fehlt.

Grundsätzlich aber gilt: Je mehr man sich mental und sozial unabhängig vom eigenen Arbeitgeber, dessen Umfeld und dem eigenen Job macht, desto leichter und schneller lassen sich negative Einflüsse aus dem beruflichen Kreis bewältigen.

Was tun, um die innere Unabhängigkeit zu bewahren ?

Die Freiheit des Menschen liegt nicht darin, dass er tun kann, was er will, sondern, dass er nicht tun muss, was er nicht will.

(Jean Jacques Rousseau)

Der Mensch ist bekanntlich empfänglich für Lob, Anerkennung und Wertschätzung. Erfolgreiche Führungskräfte erfahren diese Wertschätzung gerade in Großunternehmen aufgrund ihrer Machtstellung und den damit verbundenen Privilegien und Insignien (Titel, Bürogröße, Anzahl Mitarbeiter, Gehalt, etc.) fast schon zwangsläufig und vergessen dabei leicht, dass genau diese Wertschätzung eben nur innerhalb ihres Unternehmens gilt.

Das ist ein künstlich geschaffenes Ökosystem, das sich jederzeit ändern und einen abstoßen kann. Das merkt man alleine schon daran, dass man, wenn man sein Bürogebäude verlässt, plötzlich nur noch einer unter vielen ohne Macht und Position ist und auch entsprechend behandelt wird.

Deshalb ist es wichtig, sich bewusst zu machen, dass Wirtschaftsunternehmen künstliche und letztendlich vor allem ökonomisch ausgerichtete Organismen sind, die nach den Gesetzen des Marktes agieren und im Ernstfall wenig bis keine Rücksicht auf die individuellen Bedürfnisse des Einzelnen nehmen.

Sich darüber im Klaren zu sein und damit in der Konsequenz seinen Selbstwert und Lebensinhalt nicht über die Arbeit und Stellung im Unternehmen zu definieren ist die eigentliche Herausforderung.

Über den Autor: Jürgen Martin berät als Senior Advisor der Homecoming Academy Unternehmen in Personalthemen und coacht Führungskräfte zur erfolgreichen Bewältigung komplexer Führungs- und Projektaufgaben.

Dieser Artikel ist zuerst auf Medium erschienen.

Der Beitrag Anhaltender Frust und Kränkungen im Managementjob können zu dauerhaften, krankmachenden Verbitterung führen erschien zuerst auf Jürgen Martin.

“Wenn man einen Menschen richtig beurteilen will, so frage man sich immer: ‘Möchtest du den zum Vorgesetzten haben?’”
Kurt Tucholsky

Welcher Organisationstyp profitiert am meisten von EES ?

Führungskräfte in Unternehmungen mit überschaubarer Größe und geringer Komplexität sollten in der Lage sein, die Stimmungen, Meinungen und evtl. vorhandene Probleme im regelmäßigen Austausch mit den Kollegen:innen aus dem Tagesgeschäft heraus zu erkennen, aufzugreifen und konstruktiv darauf zu reagieren. Für diese Organisationen bringt ein anonymisierter EES kaum Zusatznutzen und wirkt eher aufgesetzt und bürokratisch.

Das gleiche gilt allerdings auch für Organisationen, die über längere Zeit besonders schlecht geführt sind und deren Managementteams kein wirkliches Interesse an Veränderungen haben und deshalb beratungsresistent bleiben. Die Bereitschaft der Mitarbeitenden zur Mitwirkung wird sehr gering sein und die Ergebnisse schlecht und wenig aussagekräftig sein. Typischerweise werden die Mitarbeitenden dann auch noch selbst für die absehbar negative Bewertung der Managementleistung verantwortlich gemacht und Schuldige werden gesucht.

Damit bieten sich EES für die große Mehrzahl der Unternehmen, die nicht zu den beiden o.g. Kategorien gehören, als effizientes Personalführungs- und -steuerungsinstrument an. Da sich die Befragungsinhalte auf eine Vielzahl von Themenkomplexen, wie z.B.:

• Nachvollziehbarkeit der Unternehmensstrategie
• Einschätzung von Produkt- und Servicequalität
• Qualität und Akzeptanz des Topmanagement und aller nachfolgenden Führungsebenen bis hin zur direkten Führungskraft
• Qualität der Aus- und Weiterbildungsangebote
• Einschätzung zur Qualität der Teamarbeit und der eigenen Arbeitsbelastung (Work-Life-Balance)

beziehen, erhalten Mitarbeitenden wertvolle Einblicke über alle Unternehmensbereiche und Hierarchiestufen hinweg, das schafft Transparenz und Vertrauen.

Welcher Nutzen lässt sich aus den EES-Ergebnissen ziehen ?

“Wenn es überhaupt ein Rezept für den Erfolg gibt, besteht er darin, sich in die Lage anderer Menschen zu versetzen”
Arthur Schopenhauer

Das Management bekommt einen aktuellen Überblick über die Führungsqualität in allen Unternehmensbereichen und kritische Hotspots, in denen besonderer Handlungsbedarf besteht.

• Besonders positive Entwicklungen sollten analysiert und als Benchmark für das Gesamtunternehmen genutzt werden.
• Verbesserungsvorschläge auch und gerade im Kleinen sollten aufgegriffen, diskutiert und schnell umgesetzt werden
• Führungskräfte, in deren Verantwortungsbereich die EES-Ergebnisse deutlich negativ vom Durchschnitt abweichen, sollten bei der Ursachenanalyse und Diskussion der Ergebnisse und der notwendigen Schlussfolgerungen von erfahrenen Coaches beraten und unterstützt werden.

Win-Win-Situation für das gesamte Unternehmen

Alles entscheidend ist, dass insbesondere kritische Ergebnisse nicht einfach in der Schublade verschwinden und damit totgeschwiegen werden, sondern dass alle Ergebnisse und die Schlussfolgerungen transparent und über alle Ebenen hinweg konstruktiv diskutiert und konkrete Verbesserungen/ Maßnahmen daraus abgeleitet und umgesetzt werden. Das fördert den Zusammenhalt und schafft Glaubwürdigkeit und Vertrauen in die Zukunft.

Dieser Artikel ist zuerst auf Medium erschienen.

Der Beitrag Employee Engagement Surveys (EES) — Sinn und Unsinn anonymisierter Mitarbeiterbefragungen erschien zuerst auf Jürgen Martin.

Aktuell steht die neue Planungsrunde an und Sie fragen sich: Was mache ich jetzt, um das kommende Jahr nicht nur zu überstehen, sondern auch erfolgreich zu gestalten und die in mich gesetzten Erwartungen zu erfüllen?

Fremdbestimmt sein – proaktiv Handeln – Dialog statt Monolog

Eine Grundvoraussetzung für souveränes und damit angstfreies Handeln ist das fachlich-inhaltliche Überblicken des eigenen Verantwortungsbereichs und damit die Ableitung der richtigen Schlussfolgerungen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie und deren Abbildung im jährlichen Planungsprozess.

Warten Sie nicht, bis Ihnen von „oben“ oder von den Corporate Centern einfach Vorgaben gemacht werden. Gehen Sie frühzeitig auf Andere zu und entwickeln Sie für Ihren Verantwortungsbereich relevante, anspruchsvolle und vor allem realistische Zielgrößen und die damit verbundenen Maßnahmen im Dialog mit Ihren Führungskräften und Teams.

“Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen” — (Konfuzius)

Suchen Sie auf dieser Basis dann aktiv das Gespräch mit den übrigen am Planungsprozess beteiligten Personen und Einheiten. Nutzen Sie hierbei vor allem auch informelle Kontakte und Kanäle, um frühzeitig Einwände oder andere Sichtweisen zu erkennen und diese, soweit sinnvoll, in die eigenen Überlegungen einbauen zu können.

Mit diesem Vorgehen sind Sie in der Rolle des Gestalters, der Impulse setzt und so weniger Gefahr läuft, durch unrealistische Erwartung anderer in die Defensive zu geraten.

Wird der Ergebnisdruck trotzdem zu hoch und Sie werden mit aus Ihrer Sicht unerfüllbaren Forderungen konfrontiert, müssen Sie den Konflikt von Beginn an auf Basis einer gut vorbereiteten, faktenbasierten Argumentationslinie ansprechen und lösen. Gelingt dies nicht, stehen Sie von Anfang an unter Stress und befinden sich wieder wie im Vorjahr in der Defensive.

Intelligente Nutzung der Unternehmensressourcen

Von keiner Führungskraft wird heute noch erwartet, dass sie alle Details beherrscht und alles besser weiß. Nutzen Sie deshalb gezielt das Knowhow aller zur Verfügung stehenden Fachstäbe und lassen Sie sich zuarbeiten. Treffen Sie sich regelmäßig (auch informell) mit Ihren Peers und tauschen Sie sich aus. Das erweitert den Horizont und erhöht die eigene Akzeptanz im Unternehmen.

Vor allem aber binden Sie gezielt Ihre Fach- und Führungskräfte systematisch in Ihre eigenen Überlegungen und Planungen mit ein. So bekommen Sie entscheidenden Input, häufig auch neue Ideen und erkennen frühzeitig Widerstände und potentielle Konflikte. Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden über das Tagesgeschäft hinaus und setzen sich konstruktiv und lösungsorientiert mit deren Anliegen auseinander. Damit steigern Sie die Mitarbeitermotivation massiv und können sicher sein, dass Ihre Mannschaft auch in schwierigen Phasen hinter Ihnen steht.

Dieser Schulterschluss ist entscheidend, um bereits in der Vorbereitung der Planungsgespräche sicher sein zu können, dass die Planungen auch realistisch und damit umsetzbar sind.

Gezielter Einsatz von Methoden und Tools

Nutzen Sie für die unterschiedlichen Phasen des Planungsprozesses ganz gezielt quantitative und qualitative Methoden und Tools, die Ihre Planung nachvollziehbar und überprüfbar machen. Je transparenter Sie diese aufbereiten und präsentieren, desto besser können Sie argumentieren.

Hier einige Beispiele, die sich in der Praxis bewährt haben:

• SWOT-Analyse
• Business Case-Konzept
• Projekt-Roadmap
• Balanced Scorecard

Frühwarnsysteme als Steuerungshilfen

Nach Abschluss der Planungsrunde schließt sich im Monats- und oder Quartalsrhythmus die Überprüfung der Planungsparameter bzw. KPIs an.

Entscheidend ist, dass Sie möglichst frühzeitig sich abzeichnende negative Planabweichungen erkennen, damit sie genügend Zeit zum Nachsteuern haben. Schaffen Sie aber auch eine angstfreie Kultur in Ihrem eigenen Verantwortungsbereich, damit auch Sie von anderen Beteiligten sofort auf Probleme und negative Entwicklungen aufmerksam gemacht werden und dann gemeinsam entscheiden können, wie am besten gegenzusteuern ist.

Idealerweise nutzen Sie hierzu regelmäßige Führungskräftemeetings, bei Projekten Steeringcommittee-Meetings oder bei Bedarf kurzfristig angesetzte Status-Updates.

Eine weitere wesentliche Hilfe sind informelle Kontakte zu den Entscheidern. Zeichnet sich eine wesentliche negative Planabweichung ab, warten Sie nicht bis zum nächsten offiziellen Meeting, sondern informieren den relevanten Personenkreis unmittelbar und persönlich. Sie werden überrascht sein, wie positiv es auf Vorstandsebene ankommt, wenn Probleme frühzeitig und aktiv kommuniziert werden. Geben Sie einen kompakten Überblick über die Problematik, mögliche Risiken und zeigen Sie potentielle Lösungswege auf. Gehen Sie in den Dialog und fragen auch nach Hilfestellung und Rat. Jeder Mensch fühlt sich wertgeschätzt wenn er danach gefragt wird, unabhängig von der Hierarchieebene.
Fazit

“If you fail to plan you plan to fail”

(Benjamin Franklin)

Gelingt es den Planungsprozess im eigenen Verantwortungsbereich nach den oben beschriebenen Empfehlungen zu organisieren, lassen sich destruktive und karriereschädliche Situationen und Auseinandersetzungen in Unternehmen weitestgehend vermeiden.

Voraussetzung hierfür ist allerdings das Vorhandensein einer grundsätzlich konstruktiven Unternehmenskultur, die auf Dialog und gegenseitige Wertschätzung basiert und mit Konflikten sachlich und offen umgeht.

Dieser Artikel ist zuerst auf Medium erschienen.

Der Beitrag Better decision making and less suffering — Planung und Steuerung ohne Stress und Fremdbestimmung souverän gestalten erschien zuerst auf Jürgen Martin.